¿Cómo mejorar la gestión de recursos en el hospital?

Un titular del 17 de mayo recién pasado señalaba: “A marzo de este año, el déficit de los hospitales alcanza los $217.364 millones y expertos estiman que podría terminar el año en 500 mil millones”. Según un estudio de octubre del año 2016 de la Dirección de Presupuestos del Ministerio de Hacienda, señala que el sobre gasto, el diferencial entre el gasto devengado y el presupuesto vigente, ha tenido como reflejo la llamada “deuda hospitalaria”, correspondiente al gasto devengado pero no pagado.

Ésta se ha traducido en el no pago oportuno a proveedores, en particular, de las compras efectuadas en el subtítulo 22, ya que se ha privilegiado el pago de los compromisos de remuneraciones. La deuda, al igual que el gasto operacional, ha tenido un comportamiento al alza, alcanzando en 2015 un máximo de $255.131 millones, siendo el promedio anual del periodo 2008-2015 cerca de unos $100.000 millones.

En el mismo estudio se señala que el problema del financiamiento del Sector Público de Salud tiene fuertes implicancias en los usuarios del sistema sanitario, en la gestión política y una fuerte resonancia en los medios de comunicación. En la práctica, la discusión se ha polarizado en dos posturas: 1) la insuficiencia de recursos sumada a una deficiente asignación de los mismos y 2) fallas en la gestión por parte de los directivos de salud. No obstante, esta visión de buscar “quién es el culpable”, no ayuda a comprender que este problema es en realidad multifactorial y tampoco aporta a la solución del mismo. La deuda se presenta principalmente en el subtítulo 22 (bienes y servicios de consumo), con más del 98% de la misma, estando el resto en el subtítulo 21 (gasto en personal) y 34 (servicio de la deuda).

El estudio permite dar cuenta de la existencia de evidencia suficiente para concluir que existe una real presión al alza en el gasto sanitario, teniendo un menor impacto factores demográficos y uno mayor los no demográficos. Aun cuando ambos explican la tendencia de largo plazo del crecimiento del gasto en salud, son los no demográficos los que explicarían en mayor medida el crecimiento del gasto y sobregasto sanitario en Chile.

Los factores demográficos son más bien inevitables, ya que responden al envejecimiento de la población y al cambio del perfil epidemiológico, y presentan un impacto paulatino en el tiempo. No obstante, es posible controlar su impacto de mediano plazo en el gasto en la medida que la población sea más saludable y su patología se encuentre bajo control ambulatorio, y para ello se requiere de la inversión en políticas promocionales y de autocuidado de salud, en especial para atacar el sedentarismo, obesidad y consumo de tabaco y alcohol, y el fortalecimiento del primer nivel de atención sanitario.

Los factores no demográficos son considerados endógenos al sistema de salud y por tanto pueden ser modificados en el corto plazo; y en el mediano - largo plazo, rediseñar la organización del sistema público de salud. Acá cobran relevancia los mecanismos de compra de prestaciones y de factores productivos, el cambio tecnológico, el modelo de atención sanitaria y el mercado del recurso humano capacitado y especializado. En cada uno de ellos las opciones de política pública son diversas, pero todas debiesen tener como objetivo mejorar el estado de salud de las personas al menor costo posible. 

Es en este último aspecto en que el rol de las instituciones del Estado es clave y es donde se presentan las mayores debilidades. Se hace necesario, y cada vez de forma más urgente, la generación de acciones que modifiquen los impactos de los factores no demográficos. En particular se requiere el diseño y rediseño de los mecanismos de contratación y la implementación de la Evaluación de Tecnologías Sanitarias a la toma de decisiones.

Esto se hace evidente y explicable si se considera que los gestores hospitalarios realizan su labor en muchos casos sin adecuadas herramientas de gestión de información, que permitan la automatización y estandarización de procesos que apunten a situarlas cercanas a las mejores prácticas posibles.

En años recientes, se avanzó bastante en la digitalización de los procesos de gestión asistencial en base a la ficha clínica electrónica del paciente en los ámbitos de la red primaria y la red especializada. Previo a esto, ya se había avanzado bastante en la informatización de los procesos de apoyo diagnóstico, llámese imagenología, laboratorio clínico y anatomía patológica.
No es lo mismo en el caso de los sistemas administrativos, que en muchos casos con muy pocas excepciones no han tenido renovación desde los proyectos desarrollados a principios de los 90.

La estrategia digital impulsada por el Ministerio de Salud incorporaba sistemas clínicos y administrativos, tanto para la gestión de atención primaria como en la gestión de la atención hospitalaria, pero lamentablemente la licitación que seleccionaba a las empresas que iban a ser parte del catálogo de proveedores de sistemas de información para salud, se revocó y se ha continuado con la estrategia de continuidad que contempla sistemas clínicos, pero no sistemas administrativos. Afortunadamente, las etapas previas al proceso licitatorio lograron presentar, convencer y motivar a los directivos hospitalarios, con los conceptos de sistemas de información y su importancia en el mejoramiento de la gestión, para llevar a los hospitales a mejorar sus niveles de gestión de recursos, como ya lo han hecho la mayoría de las industrias en el sector privado y las instituciones líderes del sector público.

El aporte de los sistemas de información. Los sistemas de información para la gestión empresarial permiten disponer de mejor información para la toma de decisiones y apoyan o concretan la automatización y estandarización de procesos. Los procesos se pueden dividir en primarios y secundarios o de apoyo, siendo primarios aquellos propios de la atención de salud a pacientes y de apoyo todas las actividades financieras, de contabilidad, de  logística, de gestión de recursos humanos. Para que este aporte de los sistemas de información sea efectivo y eficiente, los sistemas deben cumplir ciertos requisitos, como por ejemplo cubrir la totalidad de los procesos relevantes de la organización de punta a punta, para evitar de esta forma errores en la recopilación de información o ineficiencias en la gestión de procesos.

Valor agregado del ERP  en la gestión hospitalaria Un ERP (Enterprise Resource Planning o planificación de recursos de la empresa) es el sistema a cargo de la gestión financiero contable, de logística y de recursos humanos de una institución. Existen soluciones de muchos tipos pero muy claramente segmentadas por tipo de cliente. Las hay para empresas multinacionales, grandes empresas, empresas pequeñas y medianas, empresas públicas y privadas. Lo importante es que el sistema contenga la funcionalidad que dé cuenta de los procesos que se debe administrar.

Así por ejemplo, una multinacional con presencia en varios países debe optar por una solución que informe los procesos de adquisiciones, de contabilidad y finanzas en diversos países y monedas. En otro caso, una institución pública requerirá de un sistema que reporte sus procesos administrativos basado en la leyes y reglamentaciones propias del sector público. En este caso, existen evidencias de proyectos que han tomado demasiados esfuerzos, costos y tiempos excedidos en adecuaciones para dar cuenta de las necesidades de hospitales públicos de soluciones que no estaban preparadas para este desafío.

Otro elemento a considerar es la disponibilidad de integración e interoperabilidad efectiva entre una solución HIS y una solución ERP. Pero debe considerarse que normalmente los problemas en las integraciones tienen mucho de mito y de desconocimiento, y en general los problemas se originan por una pobre funcionalidad y procesos no presentes en una de las partes.

En conclusión, podemos decir que dependiendo de la naturaleza del establecimiento hospitalario se podrá optar por una u otra solución o un proveedor u otro. Para definir una solución, se deben hacer ciertas preguntas básicas en relación con el modelo de organización de la institución, su naturaleza, su visión de futuro, su historia y desarrollo informático, su disponibilidad presupuestaria y principalmente su disposición organizacional al cambio. Peter Drucker, considerado el Padre de la Administración, señalaba en una de sus más recordadas frases: “Lo que se mide, mejora”.

Las componentes que debe considerar el ERP para medir y mejorar la gestión del Hospital son:

  • Gestión Financiera, que permita la gestión financiero contable de la institución, el registro en línea de todos los movimiento de bienes financieros, físicos y humanos de la institución, que automatice procesos como la conciliación bancaria, que se rija por la normativa para contabilidad gubernamental, y que genere la información requerida por el Ministerio de Hacienda a través de su plataforma SIGFE.
  • Gestión de Logística de Recursos, que permita la automatización y estandarización de procesos de adquisiciones, abastecimiento, despachos y consumos de recursos de bienes, así como la gestión de stocks y que optimice los procesos de la cadena logística.
  • Gestión de Recursos Humanos, que permita la automatización y estandarización de procesos de selección, contratación y gestión de la vida laboral del recurso humano de la organización, que automatice los procesos de remuneraciones y todos los procesos que acompañen la vida funcionaria.
  • Gestión de Operaciones de Infraestructura Hospitalaria, que incluya gestión del activo fijo, planes y calendarios de mantenimiento, registro, control y protocolización de mantenimiento preventivo y correctivo.
  • Gestión Comercial Hospitalaria, que permita en base a la información recopilada de la atención de salud de pacientes, generar la información de facturación y copago a aseguradoras y otros clientes, con gestión de convenios, cálculos de prestaciones en base  a diversos planes y la gestión de la recaudación de pagos.
  • Auditoría de información administrativa, que permita a autoridades o entidades contraloras, acceder a información que permita identificar malas prácticas o irregularidades. Esto habría servido enormemente para evitar muchos de los problemas que hoy nos estamos enterando a través de las noticias.

    Su financiamiento

    Evidencia nacional e internacional nos muestra que un adecuado ejercicio de caso de negocio, que describa los resultados esperados y sus niveles de inversión y operación asociados, evidencia los beneficios con retornos de la inversión en periodos muy breves. Por supuesto, esto debe ser acompañado de un proyecto posteriormente bien ejecutado.

    Concluyendo, podemos decir que la deuda hospitalaria, creciente año a año, genera permanentemente el debate de cuáles son sus causas y qué tan bien están administrados los hospitales en cuanto a la gestión de sus recursos. Al revisar las posibilidades que entrega un sistema ERP moderno, su impacto en otras organizaciones y los beneficios esperables en instituciones de salud, podemos confirmar que existen enormes posibilidades de mejoramiento en el ámbito de la gestión de recursos, con procesos eficientes, transparentes y auditables, que permitan a través de la optimización en el uso de estos recursos, generar más y mejores prestaciones de salud. Los directivos hospitalarios ya están convencidos, nos queda por tanto, generar las instancias de financiamiento para su consecución.

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